Organisation

Die Notwendigkeit konzeptioneller Mitbestimmung bei Einführung agiler Organisationsformen

Mit der Digitalisierung im unmittelbaren Sinne kommen auch neue Organisationsformen auf die Belegschaften zu. Sie zeichnen sich insbesondere durch ihre sogenannte Agilität aus. Agilität bedeutet Flexibilität, Proaktivität, Antizipation und Initiative innerhalb und durch die Organisation. In agilen Organisationsformen ist „nix mehr fix“. Wer heute noch als Sachbearbeiter subaltern beschäftigt wird, ist morgen vielleicht schon „Master“, übermorgen aber wieder „nur“ Teammitglied. Das einzige Beständige in dieser Organisation und für den Einzelnen ist der stete Wandel.

Das ist wirtschaftlich wahrscheinlich sinnvoll und produktiv. So werden Innovation und Produktentwicklung gefördert. Die Wettbewerbsposition des Unternehmens wird gestützt, Arbeitsplätze gesichert. Auf der anderen Seite bedeutet diese Organisationsform auch einen Verlust an Orientierung innerhalb eines bestehenden sozialen Gefüges. Auch das mag für den Einzelnen einen Gewinn darstellen, kommt er doch mit ständig wechselnden Kollegen zusammen und lernt sich in wechselnde soziale Gefüge einzupassen. Für andere beginnt mit dem Verlust an sozialer Orientierung aber eine erhebliche Verunsicherung. Wie die Einführung agiler Managementformen konkret zu bewerten ist, hängt von den konkreten Gesamtumständen des Einzelfalles ab.

Ergibt eine entsprechende Prüfung insgesamt ein nachteiliges Ergebnis, stellt sich für Betriebsräte die Frage, wie man diese Effekte oder die agilen Managementmethoden verhindern oder mildern kann. Dabei gilt im Rahmen konventioneller Mitbestimmung Folgendes:

Herr der Entwicklung ist ausschließlich der Arbeitgeber. Er kann, etwa durch zahlreiche einzelne Unternehmerentscheidungen, die jeweils nie die Schwelle zum erheblichen Teil der Belegschaft im Sinne von § 111 Satz 1 BetrVG zunächst verhindern, dass überhaupt der Gedanke an eine Betriebsänderung aufkommen kann. Gelingt das nicht, etwa weil die Zahl der Einzelentscheidungen sich als ein Gesamtzusammenhang darstellt, oder weil zwingend ein erheblicher Teil der Belegschaft betroffen ist, handelt es sich um eine Betriebsänderung im Sinne von § 111 Nr. 4 BetrVG. Rechtsfolge ist zunächst die Notwendigkeit, ein Interessenausgleichsverfahren bis zum Schluss durchzuführen, andernfalls drohen Ansprüche auf Nachteilsausgleich nach § 113 BetrVG, oder auch eine vom Betriebsrat erwirkte gerichtliche Unterlassungsverfügung. Schließlich kann aber ein Betriebsrat weder die Einführung einer agilen Organisationsform verhindern, noch – wenn es der Arbeitgeber nicht will – wirksam Einfluss auf die „soziale Begleitung“ der Umstellung nehmen.

Je nach Geschick des Arbeitgebers bei der Einführung des neuen Managementtools kann man daran denken, dass bei einer Betriebsänderung regelmäßig auch ein Sozialplan abzuschließen ist. Über die Rahmenbedingungen eines Sozialplans kann dem Arbeitgeber durchaus die Freude an geplanten Innovationen auch genommen werden. Allerdings ist ein Sozialplan nach der Legaldefinition aus § 112 Abs. 1 Satz 2 BetrVG dafür vorgesehen, die wirtschaftlichen Nachteile, die den Arbeitnehmern aus einer Betriebsänderung entstehen, auszugleichen oder zu mildern. Mit nur ein wenig taktischem Geschick und strategischer Planung kann der Arbeitgeber das Eintreten wirtschaftlicher Nachteile im Zusammenhang mit der Einführung agiler Organisationen aber verhindern. Ein Sozialplan ist dann nicht erzwingbar.

Es bedarf also keiner besonderen Phantasie um sich die Einführung agiler Organisationen auch ohne wesentlichen Einfluss der Belegschaftsvertretungen vorstellen zu können. Daran vermögen auch Möglichkeiten der Einflussnahme über andere Tatbestände der konventionellen Mitbestimmung, etwa über § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG oder § 99 BetrVG, nichts zu ändern. Ein konventionelles Verständnis der betrieblichen Mitbestimmung bietet keinen wirksamen Schutz vor ungewollten und zuvor als schädlich eingeschätzten Auswirkungen der geplanten Änderung. Es bedarf dafür also neuer Wege.

Dieser neue Weg liegt im Bereich der konzeptionellen Mitbestimmung. Sie beginnt mit einer früheren und sorgfältigeren Beurteilung der sozialen – nicht der wirtschaftlichen – Nachteile, die den Arbeitnehmern aus der geplanten Betriebsänderung entstehen. Diese Gesichtspunkte können dann auch bei den Beratungen zu einem etwaig angestrebten Interessenausgleich angebracht werden. Dort werden sie aber weitgehend folgenlos verpuffen. Sie müssen deshalb bereits vorher in einer Weise bearbeitet und genutzt werden, dass dem Arbeitgeber eine Entscheidung gegen diese Bedenken so schwer wie möglich, idealerweise unmöglich gemacht wird. Auch aus rechtlichen und sogar aus verfassungsrechtlichen Gründen ist es dem Betriebsrat zwar unmöglich, außerhalb normierter Tatbestände an der Entscheidung des Unternehmers unmittelbar mitzuwirken. Es ist ihm aber rechtlich nicht versagt, unter Beachtung der durch das BetrVG gezogenen Grenzen die Willensbildung des Unternehmers zu beeinflussen.

Zu denken ist etwa an eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit des Betriebsrats. Steht die Entscheidung des Arbeitgebers nicht mehr als „wirtschaftlich alternativlos“ oder als zwar wirtschaftlich sinnvoll, sozial aber unverträglich in der Öffentlichkeit dar, erschwert das eine positive Entscheidung durchaus erheblich. Das gilt jedenfalls dann, wenn die Öffentlichkeit sich für die Vorgänge in Unternehmen überhaupt interessiert. Dieser Effekt wird nun gerade durch die europäische und auch die nationale Politik unterstützt und wird vermutlich schnell an Bedeutung gewinnen. Die Berichtspflicht großer Unternehmen über nichtfinanzielle Informationen einschließlich der sogenannten Arbeitnehmerbelange (CSR-Richtlinie) und die im Koalitionsvertrag der Bundesregierung vereinbarte Reform der Arbeitsweltberichterstattung zeigen den Weg. Davon gilt es wirkungsvoll Gebrauch zu machen. Verstärkte Öffentlichkeitsarbeit auch von Betriebsräten führt zur Erhöhung der Bedeutung dieser neuen Formen der Berichterstattung in der Öffentlichkeit. Die über eine erhöhte Nutzung verstärkte Bedeutung der Berichterstattung führt zu zunehmendem Druck auf den Arbeitgeber. Der wachsende öffentliche Druck führt zur tatsächlichen Begrenzung der Entscheidungsfreiheit ohne unmittelbar an der Entscheidung beteiligt sein zu müssen.

Zugegeben, das hier an einem Beispiel dargestellte Pflänzchen der konzeptionellen Mitbestimmung ist noch im Wachstum. Aber, wenn ein Setzling nicht gepflegt wird, wird er wieder eingehen. Je früher die Pflege beginnt, desto besser gelingt das Wachstum. Deshalb, und weil es selbstverständlich eine Reihe organisatorischer Voraussetzungen, eines erweiterten Wissens und eines veränderten Bewusstseins bei den Mitgliedern betriebsverfassungsrechtlicher Gremien und nicht zuletzt auch der Klärung rechtlicher Fragestellungen bedarf, sollten sich die Gremien des BetrVG umgehend mit der konzeptionellen Mitbestimmung beschäftigen. Idealerweise, wenngleich nicht zwingend notwendig, sollten die Leitplanken dafür auch mit dem Arbeitgeber in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung festgelegt werden. Ein solcher „betrieblicher Koalitionsvertrag“ sollte – je nach Inhalt – auch dem Arbeitgeber Spaß machen. Nicht nur ein Betriebsrat, sondern auch der Arbeitgeber kann damit seine Risiken minimieren.

Haben Sie Fragen zu dem Beitrag? Sprechen Sie uns an!
Per E-Mail oder telefonisch.